一、拒絕承擔(dān)個人責(zé)任

有效的管理者，總是會為事情的結(jié)果負(fù)起個人的責(zé)任，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語：“Buckets stop here！”意思是問題到此為止，不再傳給別人。每位主管都應(yīng)把這句話當(dāng)作自己的座右銘。

世界上有兩種人，一種人在努力地辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起責(zé)任。當(dāng)出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去請教你的上司時，先自問一下，有沒有負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任？要記住一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須得勇于承擔(dān)責(zé)任。

二、不去啟發(fā)下屬

所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都可以啟發(fā)，連門衛(wèi)都可以啟發(fā)。有一次我看到一個文員信封寫錯了，就馬上把其他人一起叫過來說：各位請看，“劉總經(jīng)理”4個字要一樣大……這叫機會教育，我在公司花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前、輕松在后。

有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應(yīng)負(fù)七成的責(zé)任去教育他的下屬，只有三成的責(zé)任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。

三、只強調(diào)結(jié)果，不強調(diào)思想

人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點點文化。

很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結(jié)果。這句話聽起來很帥，但你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。如果你的下屬跟著你而思想沒有長進(jìn)，你就不可能是一個成功的主管。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動；沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。

四、一視同仁的管理方式

每個人的背景、個性、經(jīng)歷不一樣，所以不能用一把鑰匙開所有的鎖。做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解、去判斷。

對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，可以實行從上到下的直線管理；對受過高等教育、敏感、見過世面、強調(diào)團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。管理要適應(yīng)對象，不能一視同仁。

五、只見問題，不看目標(biāo)

管理者要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。很多管理者好像很忙，其實每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻(xiàn)的事情，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。

做事要看大原則，每天上班先做最重要最緊急的事情，其他做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事。我們強調(diào)要看目標(biāo)，并不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細(xì)，因為問題就是機會。但只有站在目標(biāo)的高度上看問題，問題才可能變成機會。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。
       

六、沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

英國有家專做杯盤的世界知名公司，有設(shè)計師專門負(fù)責(zé)摔盤子，每10個摔壞6個。公司把摔壞的盤子全都計入其他盤子的成本，但訂單訂到3年以后。為什么？因為高標(biāo)準(zhǔn)出精品，有尊嚴(yán)。一個公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓員工有尊嚴(yán)。人都有這種心理：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴(yán)。

所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約、一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕松。

七、縱容能力不足的人

有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多。管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩(wěn)固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。所以，你要嚴(yán)格管理你的部屬，如果只要求自己，等于是縱容能力不足的人。

有的老總喜歡找一個能力比自己差的人當(dāng)副手，副手也找一個能力比他差的人當(dāng)部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管總說自己的部下不行，其實都是自己當(dāng)初造成的。中國人喜歡用與自己地域關(guān)系或人緣關(guān)系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進(jìn)的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。

八、在公司內(nèi)部形成對立

有一次，我問董事長：“他們在干什么？”董事長嚴(yán)肅地望著我：“他們是誰？”“樓下的維修工啊�！蔽艺f。又有一次，我問：“他們那個工程……”“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認(rèn)，我錯了。

在公司內(nèi)部，在顧客面前，管理者不要說“他們”，要說“我們”。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，應(yīng)該從你的職業(yè)生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習(xí)慣，最后在公司就能真正團結(jié)成一個整體。