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不同于20世紀的管理培訓，現在許多優(yōu)秀的企業(yè)堅持推動領導力革新，他們旨在幫助中高層適應瞬息萬變的環(huán)境，應對更為多元化、更為開放的行業(yè)和組織環(huán)境，同時更期望以領導的轉變帶動整個企業(yè)邁向成功的轉變。
——著名領導力培訓專家譚小芳
在21世紀的今天，“變革成為我們這個時代的哲學”，穩(wěn)定不復存在�！靶碌念I導者們不能繼續(xù)沿著老路經營企業(yè)，必須對企業(yè)進行革新，帶領企業(yè)走上新的軌道�！笨蔡卣J為，全球化給組織帶來的變化主要表現在如下五個方面：第一，組織行動和發(fā)揮影響的渠道越來越多；第二，組織內部的重要關系，由上下級的命令服從關系，逐漸變?yōu)槠郊壨轮g的合作關系；第三，在信息掌握、任務分配和對外聯絡方面，管理者和被管理者的差別越來越小；第四，對外關系作為組織內部動力、威信和職業(yè)成就的來源，日趨重要；第五，“由于上述四種變化，個人職業(yè)成就的發(fā)展已變得不易把握，并且較少客觀限制。必然的成功途徑越來越少，并且使人產生焦慮。同時，職業(yè)上的成功更多地垂青改革創(chuàng)舉，因為它為生產提供更多的機會。”總之，時代的發(fā)展，產生了“對變革型領導的呼喚”。
英特爾總裁格魯夫在《唯偏執(zhí)狂才能生存》一書中寫道：世界既延伸又拉近，既垂直又水平，既協力又競爭。而多變的市場環(huán)境，不能保證任何企業(yè)或個人都會取得成功。前一小時成就你的因素，后一小時可能就會顛覆你。無論企業(yè)或是個人，都必須掌握快速變化的節(jié)奏，否則就得接受失敗。
如今這個時代可以說是“快得始料未及、變得超出想象”。唯一不變的就是變化，只有變化才能帶來改變。領導者的戰(zhàn)略思想和管理風格必須做到隨勢而變，根據企業(yè)現狀迅速地變化與創(chuàng)新，而且還能帶動組織內的每個成員自動自發(fā)地創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)權威，顛覆傳統，打破慣性思維。
在我的變革領導力課堂上，我經常向學員強調——現代最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉瞬之間果斷決策的人。這就要求領導者采取更加快速的應對行動。等待指令不是一個好領導應具有的特征，優(yōu)秀領導者總是帶著一種強烈地緊迫感，這種緊迫感不是內心無助的慌亂，也不是忙碌得熱火朝天卻抓不住重點的虛假緊迫感，而是清晰可見、迫不急待的正確行動。保持緊迫感就會居安思危，居危思變才能迅速在危機中發(fā)現機遇，謀求解決之道。
如何能夠快速行動、應對變化呢？通用電氣公司前CE0杰克·韋爾奇曾經說過，要在被迫變革之前就進行變革。EDS總裁羅斯·佩羅說，他的秘訣就是“預備、發(fā)射、瞄準”。有人問，不瞄準怎么發(fā)射呢？他解釋說，先瞄準再發(fā)射顯然是過分追求完美，對于企業(yè)家來說，過分追求完美千萬要不得，這樣的結果往往是一無所得。即便是萬事俱備，很多事情還是要在發(fā)展中來解決的。
甲骨文公司總裁拉里埃里森在自傳《速度就是生命》中就寫到，千萬不能把產品設計得十全十美后再推出，這樣的產品肯定是賺不到錢的。其中最重要的一條理由是：做完美的產品，需要花費太多的時間和精力，不僅容易錯過迅速占領市場的時機，同時，機會還容易被對手搶占。
著名領導力訓練專家譚小芳老師（預定領導變革力培訓，請聯系13938256450）表示，速度第一，完美第二，只有擁有了比對手更快的速度，才有機會讓其變得更加完美，一旦失去機會，再完美的產品也沒有了意義。藍色巨人IBM曾因過分追求完美的產品而失去許多發(fā)展機會，公司業(yè)績一度下滑。后來，新任總裁郭士納上任后，提出“一切以市場說了算”的快速反應理念，終于把IBM從泥潭中“拯救”出來，重新恢復了昔日的雄風。
中國企業(yè)，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統思考，敗在未經充分的文化理念、干部人事準備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業(yè)如何才能切入良性的動態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業(yè)，幾乎無一不是大而不強，特別是政府通過行政權力強行劃轉組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質的國企，更是如此。中國企業(yè)應該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動，從而推動中國企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。
30年前，躋身于財富100強的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議：我們的企業(yè)必須從盲目感覺的夢境中走出來，隨時認清自己所處的階段和環(huán)境，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行管理變革，我們的企業(yè)才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經濟一體化的競爭中獲勝。
但是，多數企業(yè)認為，企業(yè)有了問題才需要進行管理變革，更多的人則把管理變革當成是一劑扭虧為盈的特效藥。事實上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。因此，每個企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動。這一點，正是許多著名企業(yè)成功的關鍵因素，例如，通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一起保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。海爾就是主動地進行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
客觀地說，不少企業(yè)是敢于進行管理變革的，但在管理變革實踐中的盲目性，將使他們付出學沉重的代價。這一點不可忽視，這也正是我們擔心所在大量實踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變——下面，譚老師與您分享一個關于變革領導力的案例：
通用電氣在變革培訓中，充分運用了與廣大員工面對面進行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關公司價值觀等主題與公司高層領導進行對話，由于坦白和建設性沖突在GE新建立的價值觀中相當受重視，所以討論問題時大家敢于說真話，有時與領導進行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。
比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關工作保障的批評，他說：“在我的事業(yè)部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你�！币晃粏T工喊道：“等等，你在逃避責任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負部分責任嗎？”韋爾奇對這類培訓也予以高度關注。每隔幾周他就會搭直升機到克羅維爾走一趟。每當直升機一降落，總裁就立即跳出來，準備面對一場辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復辯論幾個重要概念，最重要的是，他并不是為了學術的理由鼓勵建設性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機會說服別人贊同他的觀念。多年的實踐證明，培訓在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。
總之，從根本上說，我們的領導者們之所以看不清變革的需要，是因為我們被過去的成功蒙蔽了雙眼。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯失保證未來成功的變革關鍵點！譚老師希望各位企業(yè)家能將變革進行到底，基業(yè)長青；CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上！
